Politique adoptée par le Conseil d'administration à
sa séance du 20 novembre 1996 .
Préambule
Essentiellement, l'Université s'appuie sur le lien professeur/étudiant
réunis dans la poursuite du savoir. Au fil des siècles,
cette institution s'est profondément transformée,
répondant ainsi à l'évolution de la société
et de la science elle-même. Dans le passé relativement
récent, à l'instar de la majorité des universités
nord-américaines, et parmi les meilleures, l'Université
Laval est devenue une organisation de grande taille et une organisation
complexe. Le développement imposant de la recherche, la
spécialisation croissante des savoirs et des compétences
professionnelles ainsi que la complexité des relations
entre l'Université, les gouvernements, les autres universités
et la société en général en témoignent.
Dans ce contexte moderne, plusieurs personnes aux compétences
variées se sont ajoutées aux professeurs et aux
étudiants pour constituer la communauté universitaire.
Ces personnes en sont devenues partie prenante par la qualité
de leur contribution à la mission de l'Université.
Le plus souvent, elles l'ont fait avec un enthousiasme et un dévouement
exemplaires.
La Charte de l'Université reconnaît l'apport essentiel
de toutes ces personnes en affirmant d'emblée que «les
membres de la corporation sont le recteur, les membres du Conseil
d'administration, les membres du Conseil universitaire, les membres
du personnel enseignant, les étudiants, les administrateurs
et les membres du personnel administratif de l'Université».
L'Université est l'employeur d'une grande partie des membres
de la communauté universitaire. À ce titre, il importe
qu'elle adopte une politique de gestion des ressources humaines
qui lui permette de gérer ses ressources de façon
efficace et de s'adapter aux contraintes sans cesse changeantes
de son environnement.
L'Université est un milieu de travail fortement syndiqué.
En adoptant une politique de gestion des ressources humaines,
elle entend naturellement respecter ses engagements en matière
de relations de travail. Mais de plus, elle compte contribuer
ouvertement à l'établissement d'un dialogue fructueux
avec ses partenaires syndicaux.
La présente politique est étroitement arrimée
à la mission particulière de l'Université
Laval. C'est pourquoi la première section du document rappelle
cette mission et le cadre plus général dans lequel
s'inscrit la politique. La deuxième section énonce
les valeurs de l'Université en matière de gestion
des ressources humaines. Ces valeurs constituent des points d'ancrage,
des références ultimes permettant de guider et d'évaluer
l'action des gestionnaires et de chacune des personnes à
son emploi. Chaque valeur est en quelque sorte un idéal
à atteindre. La troisième section décrit
les principes de gestion qui traduisent ces valeurs dans les activités
quotidiennes. Enfin, la quatrième et dernière section
rassemble les plans d'action qui devront être formulés
et exécutés pour que cette politique prenne toute
sa signification.
Réaffirmée dans le plan directeur 1992-1997,
la mission particulière de l'Université Laval est
d'être «une grande université qui appuie le
développement et l'ouverture de la société
québécoise en alliant une formation de qualité
et le développement des connaissances» .
La réaffirmation de cette mission signifie que l'Université
compte demeurer une organisation de grande taille, capable de
relever les défis du XXIe siècle et de rivaliser
avec les meilleures universités nord-américaines.
Elle devra toutefois adopter à cette fin des façons
de faire substantiellement renouvelées lui permettant de
faire face à un environnement de plus en plus exigeant.
Elle y parviendra plus aisément si chacun de ceux qui y
oeuvrent la voit comme une communauté de personnes aux
tâches diversifiées et complémentaires, réunie
autour de l'objectif partagé qu'est la formation supérieure
des étudiants par l'enseignement et la recherche. Elle
réalisera sa mission dans la mesure où le cheminement
des étudiants tout au long de leur séjour à
l'Université sera au coeur des préoccupations de
tous les membres de cette communauté.
Tel est le cadre dans lequel doivent s'inscrire les valeurs et
les principes directeurs d'une politique de gestion des ressources
humaines.
2.1 Le respect des personnes
Les personnes sont les ressources les plus précieuses de
l'Université. En toutes circonstances, dans les moments
les plus exigeants comme dans les litiges les plus pénibles,
chaque personne doit pouvoir ressentir cette déclaration
comme vraie et comme la concernant personnellement. Et cela, indépendamment
de son corps d'emploi ou de sa catégorie professionnelle.
À cette fin, les relations humaines doivent être
empreintes de respect. Respect de l'autre dans une relation interpersonnelle,
quel que soit son niveau hiérarchique ou son corps d'emploi,
et respect des autres pris collectivement comme groupe ou comme
entité à travers nos cloisonnements administratifs.
Respecter les personnes, c'est aussi leur offrir un environnement
de travail sain, sécuritaire et exempt de tout comportement
de nature à porter atteinte à leur intégrité
par une quelconque forme de harcèlement ou de violence
physique, verbale ou psychologique.
2.2 La reconnaissance de la diversité
Il s'agit ici aussi d'une forme de respect qui s'exprime par le
traitement approprié des situations particulières
et l'acceptation des caractéristiques propres des groupes,
des départements, des facultés et des services.
Respect des conditions locales, capacité d'agir et de réagir
rapidement, décentralisation, utilisation judicieuse des
marges de manoeuvre sont autant de façons de concrétiser
cette valeur. Tout en respectant ses engagements, notamment en
matière de relations de travail, l'Université souhaite
développer une gestion apte à composer avec la diversité.
La reconnaissance de la diversité signifie aussi que l'Université
doit s'efforcer de refléter la composition de la population
du pays au sein de son effectif. À cette fin, elle se conformera
aux dispositions des chartes canadienne et québécoise
des droits de la personne et par le fait même aux programmes
de «gestion de la diversité» s'y rattachant.
L'accès à l'égalité et l'équité
en emploi continueront donc d'être des valeurs reconnues
à l'Université.
2.3 L'esprit de service
Il s'agit d'adopter et d'adapter à la mission particulière
de l'Université ce qu'il est convenu de qualifier dans
d'autres organisations «d'approche-client». Ainsi,
à titre d'exemple, chacun doit-il être convaincu
qu'un «étudiant» a le droit de recevoir une
réponse rapide et pertinente à ses demandes et qu'une
vérification doit être faite pour s'assurer que le
service approprié a été rendu. En matière
de gestion des ressources humaines, tous les processus et tous
les gestes de gestion devront s'inspirer de cet esprit de service.
2.4 La compétence
L'Université Laval tiendra sa place parmi les meilleures
universités si elle peut continuer de compter sur un personnel
compétent et, notamment, sur un corps professoral de première
valeur. La qualité des services rendus et au premier chef
la qualité de l'enseignement en sont directement tributaires.
Elle veillera donc à poursuivre cet idéal à
travers les processus de recrutement, de formation, d'évaluation
et de perfectionnement de toutes ses catégories de personnel.
2.5 L'esprit d'équipe
Un saut qualitatif s'impose ici : il s'agit en effet, dans une
organisation de grande taille et de surcroît fortement cloisonnée,
de développer une solidarité institutionnelle et
un sentiment d'appartenance à une même équipe.
Tout en respectant l'attachement des personnes à leur milieu
immédiat de travail (département, groupe ou centre
de recherche, bureau, service, etc.), il faudra abattre des cloisons,
contrer des rivalités, apprendre à partager des
ressources et à s'entraider. Dans un contexte économique
et social particulièrement exigeant, l'adhésion
des membres de la communauté universitaire à cette
valeur prendra une importance critique. Certaines pratiques administratives
et budgétaires devront être examinées afin
de s'assurer qu'elles n'encouragent pas indirectement le repli
des unités sur elles-mêmes.
Afin d'incarner dans la vie quotidienne les valeurs auxquelles
elle adhère, l'Université entend respecter les principes
de gestion suivants dans ses activités et ses relations
avec les personnes à son emploi:
3.1 Attirer et garder à son emploi des personnes compétentes,
motivées et contributives à sa mission
La compétence doit être le fondement des pratiques
d'embauche et de dotation. Elle doit être évaluée
régulièrement et reconnue. Enfin, l'Université
doit s'assurer du maintien et du développement de la compétence
des personnes à son emploi tout au long de leur carrière.
La motivation est une responsabilité partagée. L'Université
reconnaît que pour la favoriser, elle doit notamment offrir
des tâches significatives, des projets mobilisateurs et
un traitement équitable.
La contribution de chaque personne est nécessaire à
l'accomplissement de la mission de l'Université. Il appartient
aux gestionnaires d'en persuader leurs collaborateurs et de leur
faire mieux percevoir les liens existant entre leurs tâches
et cette mission.
3.2 Offrir à toutes ces personnes des possibilités
de carrière
Il s'agit de miser sur les personnes et sur le développement
de leurs capacités, quel que soit leur statut professionnel
à l'embauche. En matière de recrutement et de dotation,
si l'on excepte l'embauche des professeurs, l'Université
compte prioriser la promotion interne et l'exploitation du talent
et des personnes déjà à son emploi. À
cette fin, un plan d'action sera établi, visant à
concilier les prévisions d'effectifs et les qualités
des ressources humaines dont l'Université dispose.
3.3 Exiger des gestionnaires un engagement constant envers
leurs collaborateurs
La motivation au travail dans l'accomplissement des tâches
quotidiennes est alimentée pour une large part par le soutien
attentif et continu des gestionnaires. Chaque gestionnaire doit
être préoccupé d'exercer un leadership permettant
de susciter et de soutenir l'enthousiasme de son équipe.
Il lui revient de préciser la contribution attendue de
chaque personne, de déterminer avec son aide les moyens
de la réaliser, de mesurer les résultats obtenus,
de reconnaître les efforts déployés et de
préciser, s'il y a lieu, les correctifs à apporter.
3.4 Offrir des programmes de formation
La gestion souhaitée doit être appuyée par
des programmes de formation appropriés s'adressant tout
aussi bien aux gestionnaires qu'au personnel. La concentration
de ressources humaines exceptionnelles à l'Université
est à cet égard un avantage unique. L'Université
investit beaucoup en formation professionnelle, mais ne dispose
pas d'un plan d'ensemble. Les efforts sont dispersés. Or,
cette question est d'une importance critique pour préparer
tous les corps d'emploi aux changements technologiques et sociaux
qui bouleverseront les habitudes de travail. Un plan d'action
doit être établi sans délai.
3.5 Instaurer des pratiques de communication ouverte et franche
L'information est la clé d'une participation féconde.
Sous réserve des questions confidentielles et des renseignements
à caractère nominatif, l'information doit circuler
librement. Enfin, la transparence la plus constante doit être
assurée dans les pratiques de gestion des ressources humaines,
plus particulièrement dans les procédures de dotation
et de promotion.
3.6 Responsabiliser toutes les personnes à l'emploi
de l'Université et les rendre imputables de leurs actions
et de leurs décisions
La responsabilité et l'imputabilité des personnes
sont des conditions d'une gestion décentralisée
capable de reconnaître la diversité des situations
et de réagir rapidement aux exigences de l'environnement.
La responsabilité signifie que la personne se préoccupe
de la qualité des services offerts et de la satisfaction
qu'ils suscitent, qu'elle participe à l'organisation de
son travail et s'exprime sur la manière d'en améliorer
l'efficacité.
L'imputabilité signifie l'obligation consentie de rendre
des comptes sur les résultats de son travail et d'accepter
les conséquences de ses actions et de ses décisions.
La notion d'imputabilité implique toutefois que la personne
a droit à l'erreur. C'est plutôt le refus de prendre
les décisions ou les actions qui s'imposent, l'insouciance
ou la négligence qui, le cas échéant, lui
seront reprochées.
3.7 Rechercher la simplicité et la souplesse dans les
actions et les transactions, promouvoir la flexibilité
et la créativité
S'il est vrai que l'Université ne saurait fonctionner et
offrir les services attendus sans recourir à des règles
et des procédures, il est non moins vrai que toute organisation
bureaucratique - et l'Université n'échappe pas à
cette condition - a une tendance naturelle à multiplier
les règles et à en accroître le degré
de complexité et de précision. Point n'est besoin
d'en faire la démonstration : il faut alléger l'administration,
promouvoir la flexibilité, ne pas toujours tenter de prévoir
l'exception. Ce faisant, on encouragera l'initiative et la créativité
des personnes, qualités qui autrement sont insuffisamment
sollicitées.
Un certain nombre de plans d'action devront être établis
afin d'actualiser cette politique générale de gestion
de ressources humaines. De plus, des politiques particulières
et des programmes existants devront être révisés
afin de vérifier si leurs objectifs et leurs modalités
d'application répondent aux valeurs et aux principes de
gestion formulés ci-dessus. La liste de ces politiques
particulières et de ces programmes est annexée au
présent document.
Les plans d'action qui doivent être établis prioritairement
sont les suivants :
4.1 Un plan d'action en matière de gestion de carrière
visant à mieux concilier les prévisions d'effectifs
et les qualifications des personnes déjà à
l'emploi de l'Université;
4.2 Un plan d'action en matière de formation professionnelle
visant à utiliser de façon optimale l'ensemble des
ressources financières dépensées à
ce chapitre à l'Université;
4.3 Un plan d'action en matière d'équité
en emploi.
D'autres plans d'action s'ajouteront graduellement aux précédents
après consultation des personnes et des groupes concernés.
Politiques particulières et programmes existants
1996-09-25