IV- PRINCIPES DIRECTEURS QUI ONT GUIDÉ LE COMITÉ

Du rapport Bélanger, de la consultation qu'il a menée et de sa propre réflexion, le comité a dégagé quelques principes directeurs.

A. Décentralisation, responsabilité et imputabilité

«L'Université est une institution très centralisée dans tous ses domaines d'activités, de la gestion des ressources humaines à la gestion pédagogique. Entre le premier niveau de décision et la décision ultime, les niveaux intermédiaires se multiplient, avec pour conséquences une déresponsabilisation de ces niveaux et un engorgement, une surcharge au niveau central.»
(Rapport Bélanger, p. 32 ; cf. aussi p. 25.)
Ces affirmations appelleraient des nuances, car beaucoup de décisions sont décentralisées (v.g. administration du budget, sélection des nouveaux professeurs, distribution de la charge de travail). Il reste que ce constat du rapport Bélanger est en grande partie fondé et fait l'objet d'un consensus.

Au cours des dernières décennies, l'Université Laval a connu une croissance vraiment remarquable. Songeons qu'en 1952, elle ne comptait que 1 750 étudiants alors que quarante ans plus tard, elle en accueillait environ 37 000. Plusieurs facultés actuelles ont une taille plus considérable que toute l'Université de l'époque. Sans doute l'Université n'a-t-elle pas su adapter parfaitement ses structures et ses modes d'organisation et de fonctionnement à une évolution aussi rapide et aux exigences découlant d'une croissance aussi impressionnante. Entre autres, elle a conservé, à bien des égards, les traits d'une organisation centralisée alors même que sa taille appellerait une plus grande décentralisation d'ailleurs prônée par les théories modernes de l'organisation.

Le rapport Bélanger insiste fortement sur le renforcement de la responsabilisation et de l'imputabilité qui vont de pair avec la décentralisation. Le comité accepte d'emblée cette orientation fondamentale et en a fait son premier principe directeur.

Il le croit d'ailleurs en harmonie avec les tendances qui se dégagent de l'opération de planification qui a cours à Laval depuis 1977 ainsi qu'avec l'opération de «réingénierie» lancée dans le sillage du projet AMI (Aménagement des moyens informatiques).

B. Reconnaissance de la diversité comme valeur et rejet du «mur à mur»

«La très grande différence entre les facultés de l'Université est une évidence criante.»
(Rapport Bélanger, p. 21.)

«... et pourtant rien dans notre politique officielle, dans nos règlements, dans nos procédés administratifs ne tient compte de cette réalité.»
(Rapport Bélanger, p. 22.)

«La situation décrite ici peut difficilement supporter une structure symétrique et uniforme. La structure de l'Université devra au contraire accepter des asymétries dans sa forme et son fonctionnement.»
(Rapport Bélanger, p. 23.)
La diversité est une dimension essentielle de l'Université et une richesse à cultiver.

Or, nos structures, nos politiques, nos règlements, nos processus laissent peu de place à l'hétérogénéité et à l'asymétrie. Il s'en trouve d'ailleurs plusieurs pour penser que la structuration en quatre secteurs proposée par le rapport Bélanger est elle-même tributaire de cette tendance à la symétrie et à l'uniformité.

La structure facultaire devra permettre la diversité et les statuts et règlements devront être adaptés en conséquence.

Ainsi, le mot « faculté » devrait pouvoir recouvrir des réalités très différentes et son utilisation ne devrait pas entraîner automatiquement toute une série de conséquences identiques.
(Rapport Bélanger, pp. 28-29.)

C. Allégement et plus grande fonctionnalité de l'administration

On doit garder à l'esprit les objectifs de la réflexion engagée sur la restructuration qui sont d'alléger l'administration tout en la rendant plus fonctionnelle pour permettre de consacrer à la mission essentielle de formation et de recherche le plus de ressources possible et pour rendre l'Université plus efficace dans l'accomplissement de cette mission.

Il faudra en particulier éviter à tout prix la tendance à la sédimentation qui consiste à ajouter de nouvelles structures sans jamais en retrancher.

D. Comparabilité avec les autres grandes universités canadiennes

On a beaucoup reproché au rapport Bélanger de ne pas avoir jeté un regard sur les structures en place dans d'autres universités comparables et de proposer une structure qu'on ne retrouve nulle part ailleurs.

À notre avis, cette critique est fondée.

Sans verser dans le mimétisme et l'imitation servile, il y a lieu, à tout le moins, de considérer la structuration d'universités qui évoluent dans un contexte semblable au nôtre et qui s'apparentent à la nôtre par la vocation, la programmation, la taille, etc. Car les constantes qu'on peut en dégager ont grand chance de refléter l'adaptation de ces établissements à des exigences liées à la formation, à la recherche et aux relations de l'université avec la société.

E. Relativité de l'importance des structures

Dans les organisations, lorsqu'on décèle certains problèmes, la tentation est grande de songer, pour les résoudre, à modifier les structures.

Le comité Bélanger a mis en évidence un certain nombre de problèmes. Son mandat le contraignait à chercher des solutions du côté des structures, mais le comité était sensible à un contexte plus vaste :
«Avant même toute idée de réaménagement structurel, le but principal de cette démarche est d'amorcer un changement culturel.»
(Rapport Bélanger, p. 17.)
Il reste que, dans l'opinion de la communauté, et cela ressort très nettement de la consultation, le rapport Bélanger a été souvent réduit à la proposition d'une répartition de l'Université Laval en quatre secteurs avec l'élimination d'un bon nombre de facultés, la réduction des autres à un rôle symbolique et le bouleversement des instances centrales (consultatives, décisionnelles et exécutives).

Tout en reconnaissant l'importance des structures et le fait qu'« il importe de faire le lien entre culture et structure »
(rapport Bélanger, p. 17), notre comité:

F. Nécessité de conserver l'acquis et d'éviter la table rase

Le rapport Bélanger propose comme deux des sept objectifs de la restructuration de :
À cet égard, la consultation n'a pas manqué de faire ressortir l'absence de liens entre les objectifs du rapport et ses recommandations. Plusieurs ont par ailleurs émis des réserves importantes sur les constats, selon eux trop négatifs du rapport, quand ils n'exprimaient pas leur haut degré de satisfaction par rapport à la structure dans laquelle ils évoluaient, affirmant, notamment, que s'il y avait anomie, ce n'était certainement pas chez eux qu'on la retrouvait.

Notre comité croit qu'on aurait tort de mettre au compte du seul conservatisme de telles réactions. Il a été particulièrement frappé du témoignage des étudiants à ce propos. 3

Certes, il fallait examiner la structure facultaire. Sans doute faut-il la modifier. Mais il ne faut sûrement pas le faire dans l'optique de l'uniformisation et de la symétrie non plus qu'en adoptant l'approche de la «table rase» ou en faisant fi de l'organisation d'universités comparables. Il faut surtout éviter qu'à terme, l'opération se solde par un alourdissement et une complexification de l'administration. Mais ce qui est clair et accepté du plus grande nombre, sinon de tous, c'est que nous devons décentraliser l'administration de l'Université Laval, c'est-à-dire rapprocher la décision de ses lieux d'exécution, rendre les gens vraiment responsables et «imputables» et, pour cela, réduire le «centre» ou, mieux, reconcevoir son rôle. Mais quoi décentraliser et vers qui ?

3 Cf. en particulier : Rapport de l'Association des étudiantes et des étudiants en sciences sociales de l'Université Laval (AESS) sur le rapport Bélanger.