Éric Bauce

Il me fait extrêmement plaisir de partager avec vous aujourd’hui les fruits d’un vaste exercice collégial réalisé durant les deux dernières années avec des centaines de membres de notre communauté. Le texte suivant présente brièvement la majorité des quelque 74 actions concrètes, simples et rapidement réalisables visant à recentrer notre établissement sur sa mission et à implanter, au sein de notre université, un tout nouveau modèle de gestion collaborative axé sur des valeurs institutionnelles fortes comme la collégialité, la transparence, la liberté universitaire et l’engagement individuel et collectif. Notre projet collectif nous apportera, au sortir de la pandémie, un quotidien plus simple, moins contrôlant, porteur de nouvelles possibilités, de confiance et de liberté avec une direction universitaire inclusive qui répond aux besoins exprimés et appuie les projets et aspirations des membres de sa communauté. Pour consulter le détail des mesures citées ci-après, pour contribuer au projet ou pour me faire parvenir vos commentaires, rendez-vous au www.ericbauce.ca.

Axe 1 - Vers une gouvernance démocratique basée sur la concertation et la collégialité

Considérant la mission fondamentalement humaniste et sociale d’un organisme public comme l’Université Laval, il est impératif que notre gouvernance soit résolument alignée sur notre raison d’être, soit «former des générations étudiantes engagées et créatrices, des citoyennes et citoyens de premier plan, des scientifiques et des leaders en entrepreneuriat exerçant une influence marquée sur l'évolution des sociétés.» Cet alignement passe nécessairement par l’implantation d’un modèle démocratique où les diverses parties prenantes participent activement à des processus décisionnels basés sur la concertation et la collégialité.

Nous plaçons donc au cœur de ce projet collectif inspirant pour l’ensemble du réseau universitaire mondial des mesures concrètes qui assureront un meilleur équilibre des pouvoirs entre la direction et les parties prenantes, des processus décisionnels plus agiles et plus démocratiques ainsi qu’une place prépondérante à la concertation pour établir les priorités et orientations stratégiques.

«Transformons la gouvernance de l’Université Laval pour passer d’un modèle pyramidal axé sur la compétition, tant à l’interne qu’à l’externe, vers un modèle collaboratif favorisant la concertation, la collégialité et la démocratie.»

Pour y parvenir, nous proposons notamment:

1. De revoir la composition du comité de direction pour y inclure les parties prenantes principales de notre communauté, soit les associations étudiantes, les directions de faculté, les membres du corps professoral, les chargées et chargés de cours, les directions de centres de recherche et instituts (locaux et affiliés) ainsi que le personnel administratif et le personnel de recherche;
2. De réduire le nombre de vice-rectorats, en passant de 7 à 5, pour limiter les vases clos, favoriser la cohérence institutionnelle et mettre l’accent sur la mission universitaire;
3. D’appliquer le principe de gestion collaborative aux vice-rectorats pour alléger les processus et augmenter la cohésion institutionnelle, en faisant une plus grande place aux parties prenantes concernées dans la gestion des opérations;
4. D’établir un dialogue entre le Conseil d’administration et le Conseil universitaire pour se pencher sur les enjeux de développement de l’Université;
5. D’organiser des rencontres bisannuelles publiques entre les membres de la communauté et la direction pour échanger sur l'état des grands dossiers, leurs attentes et leurs préoccupations;
6. De créer un canal de communication entre les conseils facultaires et les vice-rectorats pour redynamiser ces instances;
7. De réviser les règles de procédure du Conseil universitaire pour en faire une instance plus démocratique et favoriser les échanges.

Axe 2 - Vers des processus organisationnels simplifiés basés sur la confiance et la liberté

Le modèle de gestion qui perdure à l’Université Laval, comme dans bien d’autres universités depuis des décennies, affecte négativement l’innovation, l’intrapreneuriat et l’agilité, éléments essentiels pour s’adapter aux nombreux changements à l’échelle locale, nationale et internationale. En effet, ce modèle est caractérisé par la gestion comptable, la multiplication des niveaux d’approbation des décisions, la rigidité des processus et l’omniprésence du contrôle et de la surveillance imposés par la direction envers la communauté universitaire.

De plus, ces pratiques accaparent une grande part du temps et de l’énergie des membres du personnel, les empêchant ainsi de se consacrer pleinement à leur rôle dans la mission d’acquisition et de transfert de connaissances de notre établissement. Tout cela contribue non seulement à créer une dynamique où les membres de la communauté sentent qu’elles et ils sont au service de leur direction plutôt que l’inverse, mais aussi un ralentissement significatif du développement institutionnel. C’est d’ailleurs là une des raisons principales qui expliquent que notre établissement peine à suivre le rythme de développement de la société actuelle.

Il est donc essentiel d’entamer une démarche vers des processus organisationnels simplifiés, basés sur la confiance et la liberté, pour permettre à notre communauté de se consacrer pleinement à la mission universitaire.

«Simplifions nos pratiques et processus organisationnels pour permettre aux membres de notre communauté de contribuer pleinement à la mission et au développement de notre université.»

Pour y parvenir, nous proposons notamment:

1. De réviser nos processus administratifs, notamment par l’élimination des contrôles administratifs systématiques au profit de contrôles par échantillonnage;
2. De donner l'accès direct aux facultés à l'entrepôt de données institutionnelles qui les concernent et de rendre disponibles en temps réel aux membres du personnel les données utiles à leur travail par des outils conviviaux;
3. De créer un Fonds de dépannage pour les chercheuses et chercheurs vivant des difficultés financières circonstancielles;
4. De mettre en place une procédure accélérée et simplifiée d’approbation éthique en recherche pour les dossiers standards et les modifications mineures;
5. De favoriser l’intrapreneuriat par la mise en place d’un fonds pour financer des projets pilotes initiés par les membres de notre communauté;
6. De prévenir et réduire significativement les pannes informatiques en assurant le maintien et la mise à jour de nos infrastructures technologiques.

Axe 3 - Vers des parcours académiques et professionnels flexibles basés sur l’engagement et l’accompagnement

Avec l’évolution très rapide de nouvelles technologies transformatrices comme l’intelligence artificielle, la montée du numérique dans tous les secteurs d’activité, la complexification du monde dans lequel nous vivons et des multiples crises et défis de notre époque, il est impératif de revoir notre manière de penser les parcours académiques et professionnels qui sont proposés à l’Université Laval. D’une part, les étudiantes et étudiants devront intégrer un marché du travail dont les tendances à moyen et long termes sont très difficiles à prévoir et, d’autre part, il faut s’assurer de proposer aux membres de notre personnel les moyens et ressources nécessaires pour qu’elles et ils puissent aussi s’adapter à ces multiples changements afin de réaliser leur plein potentiel au bénéfice de la mission universitaire.

Sur le chapitre des parcours académiques, deux éléments majeurs sont à prendre en compte. Tout d’abord, nous devons proposer des occasions aux étudiantes et étudiants d’être exposés à de multiples perspectives, domaines du savoir et cultures afin qu’elles et ils puissent développer des compétences transversales devenues indispensables, comme la capacité de réfléchir aux enjeux de manière holistique, et ce, dès le premier cycle. Ensuite, il faut que l’Université s’adapte aux nouvelles réalités de démocratisation du savoir et à l’avènement très rapide des géants du Web qui développent des badges, certifications et divers programmes de formation personnalisés. De plus en plus de gens se tournent vers de telles formations parce qu’elles offrent beaucoup de flexibilité, tant dans le rythme que dans la composition des parcours. Or, cela témoigne d’un besoin réel des apprenantes et apprenants d’aujourd’hui. Il est essentiel que les établissements universitaires répondent adéquatement à ces nouveaux besoins en enrichissant la diversité et la flexibilité des parcours académiques sans compromis sur la qualité.

Sur le chapitre des parcours professionnels, il va sans dire que l’on ne peut continuer à augmenter la pression sur les membres du personnel de toutes les catégories d’emploi sans leur offrir les outils nécessaires au développement de leurs compétences et de leur cheminement de carrière. Nous proposons donc des mesures pour mieux accompagner et soutenir les membres du personnel afin qu’elles et ils puissent participer pleinement au développement institutionnel.

«Créons des parcours académiques et professionnels personnalisés pour permettre aux étudiantes, étudiants et aux membres du personnel enseignant, administratif et de recherche de réaliser leurs aspirations et leur plein potentiel.»

Pour y parvenir, nous proposons notamment:

1. D’amorcer une démarche institutionnelle pour proposer des parcours académiques plus flexibles et mieux adaptés aux besoins d’avenir des étudiantes et étudiants et de la société, notamment grâce à l’enseignement modulaire, à l’intégration des compétences dites transversales, aux cheminements bidiplômants au premier cycle et aux parcours de formation de type «sur mesure»;
2. De créer un groupe de travail ad hoc sur la formation en ligne, qui réunira nos parties prenantes principales et des expertes et experts du campus en la matière, pour élaborer, en collaboration avec les trois commissions universitaires, un plan d’action quinquennal pour l’avenir de la formation en ligne;
3. De soutenir les initiatives académiques prometteuses par l’ajout d’incitatifs, comme la création d’un Forum des Chaires de leadership en enseignement (CLE), et le retrait d’obstacles, comme la mise en place d’un mode de rétribution équitable pour les initiatives inter, multi et transdisciplinaires;
4. De collaborer plus étroitement avec nos partenaires pour créer des synergies au service des étudiantes et étudiants, par exemple en renforçant la concertation avec les cégeps et avec les comités sectoriels de main-d’œuvre;
5. D’offrir un environnement de travail favorisant l’atteinte des objectifs des membres du personnel, notamment par la création d’un mécanisme d’attribution des charges de cours sur plusieurs années pour réduire la précarité vécue par les chargées et chargés de cours et par le rattrapage de l’écart salarial de 3 % qu’accuse l’Université Laval par rapport à l’Université de Montréal pour les professeures et professeurs.

Axe 4 - Vers un milieu de vie bienveillant basé sur l’écoute et la promotion de la diversité

Au cours des dernières années, beaucoup d’encre a coulé au sujet de problématiques inquiétantes de détresse psychologique, de harcèlement, d’épuisement professionnel, de violences à caractère sexuel et de plusieurs formes de discrimination et d’exclusion systémiques dans la société et dans le réseau universitaire, y compris à l’Université Laval. La prévalence de ces situations subies par des membres de notre communauté est extrêmement préoccupante. Cela exige de la direction de notre université et des gouvernements des actions concrètes et des ressources en quantité suffisante pour renverser ces tendances et actualiser les valeurs humanistes propres à la mission universitaire.

Qui plus est, notre campus est aujourd’hui un milieu riche d’une grande diversité de profils et d’une pluralité de réalités individuelles qui présentent des perspectives et défis différents auxquels il faut savoir répondre. Pour ce faire, notre établissement doit intégrer les enjeux liés à l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) de manière transversale à l’ensemble de ses activités en vue de réaliser sa mission. La direction de notre établissement pourra remplir adéquatement ce rôle seulement si elle est résolument connectée aux différents besoins et points de vue de la communauté.

Or, cette connexion passe nécessairement par une relation d’égal à égal avec toutes les parties prenantes de notre communauté, notamment avec les associations étudiantes principales et les divers syndicats, lesquels doivent être considérés comme des partenaires plutôt que comme des groupes de pression. C’est par le biais de ces alliances que nous pouvons faire du campus de l’Université Laval un lieu vivant, stimulant et inclusif où la confrontation des idées et la rencontre de l’autre facilitent l’apprentissage, le développement de soi et l’innovation.

«Faisons du campus de l’Université Laval un milieu de vie inclusif où les rencontres, les collaborations et les échanges sont facilités par des espaces physiques conviviaux et un fort réseau de soutien.»

Pour y parvenir, nous proposons notamment:

1. De créer des espaces physiques conviviaux propices aux échanges et au mieux-être, comme:
   • Un nouveau pavillon pour regrouper la Faculté des sciences de l’éducation et le Service de soutien à l’enseignement près de la Bibliothèque;
   • De nouveaux appartements à loyer modique pour les étudiantes et étudiants, développés avec la CADEUL et l’AELIÉS, par la mise à disposition de terrains sans frais sous bail emphytéotique;
   • Une nouvelle agora destinée aux activités culturelles sur le Grand Axe;
2. De mettre en place des mesures concrètes en matière de santé et mieux-être pour la communauté, par exemple:
   • L’augmentation du financement pour les ressources de soutien psychologique et d’appui à la réussite;
   • La création de salles destinées au repos et à la détente silencieuse dans tous les pavillons du campus;
   • La réduction de 50 % du coût de l’abonnement de base au PEPS pour tous les membres du personnel;
   • L’ajout de nouvelles places en CPE sur le campus;
3. De renforcer le réseau de soutien par et pour les pairs, soit par la reconnaissance du tutorat étudiant, le parrainage par les diplômées et diplômés et le parrainage par les professeures et professeurs à la retraite;
4. De soutenir l’engagement étudiant et de stimuler les nouvelles initiatives étudiantes via:
   • Le développement de nouveaux partenariats avec la CADEUL et l’AELIÉS sur le chapitre de l’offre de services (ex.: cuisines collectives, soutien aux étudiantes et étudiants en rédaction, services médicaux, etc.);
   • L’élimination des frais de location de locaux et d’équipements pour les activités et services offerts par des équipes étudiantes bénévoles, y compris les cafés étudiants;
5. De créer un bureau consacré à l'équité, la diversité et l'inclusion (EDI) qui sera directement rattaché au rectorat pour non seulement conseiller le comité de direction et orienter les actions institutionnelles, mais également:
   • Soutenir les unités dans l’intégration de meilleures pratiques en matière d’EDI;
   • Documenter et analyser périodiquement l’expérience universitaire des groupes marginalisés ou sous-représentés sur le campus et dans la société;
   • Collaborer avec les différentes associations parascolaires et autres regroupements du campus qui œuvrent en matière d’EDI, notamment pour l’organisation d’événements socioculturels visant à promouvoir la diversité à l’Université Laval;
   • Réaliser une veille de l’évolution des exigences en EDI des organismes subventionnaires pour informer les chercheuses et chercheurs;
   • Assurer un suivi du Plan d’action institutionnel en matière d’EDI;
   • Créer, en collaboration avec l’Institut EDI2, des capsules d’information et du matériel de sensibilisation concernant les enjeux liés à l’EDI.

Axe 5 - Vers un rayonnement institutionnel basé sur la collaboration et l’innovation

Le monde universitaire est un écosystème international regroupant quelque 25 000 composantes qui peuvent et doivent travailler ensemble au-delà des frontières et des drapeaux au service des collectivités et des générations futures. C’est d’ailleurs la philosophie généralement adoptée par les communautés de recherche dont la mire est résolument tournée vers l’acquisition et le transfert de connaissances. A contrario, la direction de l’Université Laval, comme bien d’autres, évolue dans une logique de compétition entre les universités où la recherche de prestige et de possibilités exclusives prime. En plus de freiner les collaborations interuniversitaires, cette posture mine le positionnement local, national et international de notre établissement et crée un fossé entre l’Université Laval et la société.

Ainsi, il est impératif pour notre université d’éviter de faire cavalier seul et plutôt de faire équipe avec les autres établissements en mutualisant des ressources et en coordonnant des efforts au bénéfice de sa mission première d’acquisition et de transfert des connaissances.

À l’échelle internationale, cette nouvelle posture permettra à l’Université Laval de se tailler une place de choix dans les grandes initiatives de recherche, d’appuyer le développement des réseaux des chercheuses et chercheurs et donc de contribuer activement à la réponse aux grands enjeux d’une société en pleine transformation, en particulier au sortir de la pandémie de COVID-19.

À l’échelle nationale, cela permettra à l’Université Laval de jouer un rôle plus actif dans la société québécoise et canadienne. Par exemple, elle joindra sa voix à d’autres pour alimenter de culture scientifique les autorités gouvernementales, promouvoir un meilleur financement des universités et de la recherche, y compris la recherche fondamentale, et une meilleure accessibilité financière aux études.

Finalement, à l’échelle locale et régionale, notre université priorisera des partenariats avec les organisations de la société civile de la région en plus de servir de fenêtre pour que l’expertise de l’international se répercute sur les projets menés par la communauté de la Capitale-Nationale. C’est ainsi que l’Université Laval prendra pleinement sa place comme actrice de changement social à toutes les échelles.

«Misons sur la collaboration et les synergies avec nos partenaires locaux, nationaux et internationaux pour répondre aux besoins grandissants de l'humanité.»

Pour y parvenir, nous proposons notamment:

1. De développer des partenariats au service de la qualité de la formation et de la recherche, par exemple en:
   • S’assurant que les ententes signées par l’Université Laval soient publiques et respectent les valeurs et la mission de l’établissement par la révision de la Politique sur la conduite des relations avec les partenaires externes et l’élaboration d’ententes-types;
   • Contribuant aux initiatives de partage interuniversitaire en matière de formation en ligne, comme le REFAD et le Campus numérique;
   • Augmentant le nombre de partenaires internationaux impliqués dans les cheminements de bidiplomation et de cotutelle aux études supérieures;
2. De renforcer le développement de partenariats en matière de recherche et de création, y compris à l’international, entre autres par:
   • La création et le partage d’infrastructures et de plateformes communes avec d’autres établissements universitaires canadiens et internationaux;
   • Le soutien au développement de nouveaux regroupements de chercheuses et chercheurs comme un observatoire sur la Francophonie;
3. D’agir comme moteur de développement sociétal en nous alliant à nos partenaires de la société civile, en particulier par:
   • La défense auprès des autorités gouvernementales de l'importance de la recherche fondamentale et de la recherche libre;
   • Le soutien à des initiatives visant à régler le problème de sous-financement chronique des universités, comme le Fonds des services de santé et d’éducation postsecondaire (FSSEP) proposé par la CADEUL;
   • La défense de l’implantation d’une formule de financement des universités basée sur des objectifs pédagogiques par cohorte étudiante plutôt que sur l’effectif étudiant
   • La défense de l’amélioration continue du programme d’aide financière aux études (AFE).